Was wäre wenn

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Der Blick in die Zukunft mit Glaskugel, Kaffeesatz & Co. hat kaum Konsequenzen. Doch in Szenarien kann man mit Faktoren spielen und konkrete Vorstellungen von möglichen Zukünften entwickeln – und daraus für die Gegenwart lernen. 

Von Klaus Dosch

Wissen, was die Zukunft bringt! Ein alter Traum der Menschheit, der Trendforschern, Demoskopen und Wahrsagern bis heute Arbeit und Einkommen verschafft. Da waren Spurinna, der Julius Caesar vor seiner bevorstehenden Ermordung gewarnt haben soll, Nostradamus, wohl einer der bekanntesten Seher der Vergangenheit, Malachias, der im Mittelalter die Zahl der bis zum Jüngsten Tag noch folgenden Päpste mit 276 vorhersah – und viele andere mehr: 

All ihren Prophezeiungen war und ist gemein, dass man an sie glauben kann – oder auch nicht. Wer an das Ende der Welt am 21.12.2012 glaubte, weil ein Kalenderzyklus der Mayas an diesem Tag endet, wurde am Morgen des 22.12.2012 bitter enttäuscht: Die Erde drehte sich immer noch um die Sonne, vom apokalyptischen Weltuntergang keine Spur. Als Entscheidungsgrundlage taugten und taugen solche Vorhersagen kaum. Ebenso wie Cäsar aus den Einflüsterungen von Spurinna keine Konsequenzen zog, kam wohl niemand ernsthaft auf die Idee, ein halbes Jahr vor dem 21.12.2012 den Job zu kündigen, alle Besitztümer zu versilbern und noch mal ordentlich „einen drauf“ zu machen.

Überhaupt ist es gar nicht so verlockend zu wissen, was wann passiert – vielleicht abgesehen vom Wetten auf Lottozahlen oder Börsenkurse. Doch will man nicht tatenlos abwarten, was die Zukunft bringt, zählen die Fragen nach dem Warum und nach dem Was-wäre-wenn. Denn wer diese Fragen beantworten kann, hat Macht und kann etwas ändern. Das Warum beinhaltet Abhängigkeiten, Kausalitäten und Rahmenbedingungen. Das Was-wäre-wenn ist ein Denken auf Vorrat mit der Konsequenz, mental auf wesentliche Entwicklungen im Leben, in der Region oder im eigenen Business vorbereitet zu sein. Es ist ein Stück Risikomanagement, das über Statistik hinausgeht. Zur Bildung von Widerstandsfähigkeit, von Resilienz, gehört es dazu.

Wer die Gründe einer künftigen Entwicklung versteht, hat zunächst ein gut funktionierendes Frühwarnradar. Er kann verfolgen, in welche Richtung die von ihm verstandenen Kausalitäten die Realität verändern. Er kann die Kausalitäten versuchen zu beeinflussen, um die Entwicklung abzuändern. Er kann Allianzen schmieden, andere überzeugen und so die Zukunft beeinflussen. Er kann das eigene Unternehmen (oder das eigene Leben) verändern, um unerwünschten Konsequenzen der Entwicklung aus dem Weg zu gehen.

Theorie und Praxis 

Shell versucht seit Jahrzehnten zu verstehen, wie sich die Welt verändert und welchen Einfluss dies auf das Unternehmen hat. Schon in den sechziger Jahren arbeitete ein interdisziplinäres Team von Wissenschaftlern an Zukunftsszenarien. Ihren ersten großen Auftritt hatte das Team, als sie Anfang der Siebziger in ihren Szenarien die Möglichkeit einer Ölkrise ins Auge fassten. Rohöl wurde in dieser Zeit hauptsächlich im arabischen Teil des Nahen Ostens gefördert. Nach der Niederlage von Ägypten und Syrien im Jom-Kippur-Krieg 1973 demonstrier­ten die arabischen Ölstaaten ihre Soli­darität mit ihren arabischen Bruderstaaten, in dem sie den Ölhahn für die westliche Welt abdrehten. Die Welt sah ihre erste Ölkrise. Bundesbürger durften an einigen Sonntagen kein Auto mehr fahren. Aber Shell war darauf vorbereitet. Diese Entwicklung hatten die Shell-Futurologen zuvor in einem Szenario beschrieben, das Unternehmen hatte auch für diese mögliche Entwicklung Vorbereitungen getroffen und ausgearbeitete Pläne in der Schublade. Die Konkurrenz dagegen verharrte noch einige Zeit in Schockstarre und verhalf so Shell zu einem wertvollen Marktvorsprung.

Peter Schwartz, ehemaliger Chef der Szenario-Gruppe bei Shell und ein profunder Kenner der Kunst des Blickes in eine ferne Zukunft beschreibt das Dilemma der Zukunftsprognose treffend: Jedes Jahr, jedes Jahrzehnt gebe es soziale oder technologische Überraschungen, die plötzlich und unvorhersehbar auftauchen. Wie sollen Menschen, Unternehmen oder andere Institutionen für die Zukunft planen, wenn sie nicht wissen, was die Zukunft überhaupt bringt?

Die Szenariotechnik ist dafür ein probates Mittel. Es sind nicht nur Geschichten, die plausibel und anschaulich beschreiben, was in Zukunft warum passieren wird. Gute Szenarien fesseln den Leser, sie lassen ihn in die beschriebene Welt eintauchen, lassen ihn spüren, was in den beschriebenen Welten passiert. Sie erforschen Konsequenzen, suchen Gewinner und Verlierer, Chancen und Risiken. Sie erzeugen Neugier, die unbekannten Welten der Zukunft gedanklich zu erforschen. 

Faktoren für vier Welten

Und wie kommt man zu Szenarien? Zunächst gilt es, die Frage zu präzisieren, deren Antwort in den Szenarien stecken soll. Fragen, die mit ja oder nein zu beantworten sind, taugen nicht für diese Art der Szenarien. Wie wird sich die Windkraft-Branche in Deutschland entwickeln? oder Welche gesellschaftlichen Optionen hat eine Region nach dem Wegfall ihres größten Arbeitgebers? Das sind Fragen, für die sich Szenarien entwickeln lassen. Zugleich sollten Szenarien eine gehörige Zeit in die Zukunft blicken wollen.

Hat man erst die Frage, geht es um das Gerüst. Welche Faktoren beeinflussen in der Zukunft das Geschehen besonders stark und sind zugleich besonders unsicher? Zweckmäßig ist es mit mehreren Menschen über die Zukunft zu sprechen, um diese  Beeinflussungsfaktoren zu erfahren. Je mehr unterschiedliche Perspektiven zusammen kommen, desto besser. Für das Gerüst der Szenarien werden die beiden wichtigsten und zugleich unsichersten Faktoren gesucht. Zudem müssen sie – im mathematischen Sinn – linear unabhängig sein. Nicht mathematisch ausgedrückt dürfen beide Faktoren nicht von einander abhängen. Bildlich gesprochen darf der eine Faktor nicht wackeln, wenn der andere angestoßen wird. Diese Faktoren sind der Kern der Szenarien und daher ungemein wichtig. Ihre Ermittlung kann Zeit in Anspruch nehmen. 

Besteht Konsens über die beiden Faktoren, bilden diese ein Koordinatenkreuz. Die Endpunkte der Achsen entsprechen jeweils den beiden extremen Ausprägungen des Faktors. Damit sind vier Welten in der gesuchten Zukunft grob charakterisiert. 

Die Kunst der Szenarien liegt in der Beschreibung des Weges in diese vier Welten. Hier geht es um Kausalketten, nicht um zeitliche Narrative. Wer sich gedanklich in ein Szenario vertieft, muss den dort beschriebenen Weg als logisch und zwingend empfinden.   

Szenarien sind neben dem Denken auf Vorrat hervorragende Kommunikationsmittel. Sie verbinden die mit ihrer Erstellung beschäftigten Menschen zu einem kreativen Team. Ein Team – das sich losgelöst vom operativen Tagesgeschäft – mit strategischen Fragestellungen beschäftigt. Besser kann Partizipation kaum gemacht werden.    

Probieren Sie es bei nächster Gelegenheit einfach mal aus. Oder lernen Sie von schon geschriebenen Szenarien aus unserer Liste.

Beispielhafte Zukünfte:

Aachener Stiftung Kathy Beys, Indeland 2050 Szenarien, Aachen, 2008
Peter Schwartz, The Art of the Long View - Planning for the future in an Uncertain World Doubleday, New York, 1996.
Kees van der Heijden, The Art of Strategic Conversation - 2nd ed., John Wiley & Sons Ltd., Chichester, West Sussex, GB, 2005.
Paul Raskin et al., Great Transition – The Promise and Lure of the Times Ahead, A report of the Global Scenario Group, Boston, 2002.

Klaus Dosch ist Geologe und wissenschaftlicher Leiter der Aachener Stiftung Kathy Beys. In factory schrieb er zuletzt Nutzen statt Besitzen, ein neues Geschäftsmodell und "Trennen tut gut" im factory-Magazin Trennen.

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