Anleitung zum Älterwerden

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Wir werden älter, bunter, weniger. Den demografischen Wandel verbinden viele Menschen mit Fachkräftemangel, Pflegenotstand und Stress. Die Arbeitswelt der Zukunft lässt sich aber schon jetzt aktiv gestalten.

Von Manfred Nedler

Wir arbeiten bis 70, haben immer noch Spaß dabei, und verringern zwischen 50 und 70 kontinuierlich unsere Arbeitszeit. Auch in jüngeren Jahren haben wir uns regelmäßige Auszeiten gegönnt, um uns um Kinder zu kümmern (nicht unbedingt die eigenen), uns weiterzubilden, gesellschaftlich zu engagieren oder „just for fun“. Da es weltweit keine Grenzen, identische Sozial- und Umweltstandards, vergleichbare Löhne und (neben den vielen regionalen) eine Weltsprache gibt, ist es üblich, im Laufe des Lebens in verschiedenen Erdteilen zu leben und zu arbeiten. Die Nationalstaaten gibt es so wenig wie die Vorstellung, einer bestimmten Nation oder gar Rasse anzugehören. Die betrieblichen Gewinne und die privaten Vermögen werden zur Finanzierung einer soliden Grundsicherung weit über dem Existenzminimum sowie eines lebenslang kostenlos zugänglichen Bildungs- und Gesundheitswesens herangezogen. Die wohlhabenden Menschen besitzen maximal das Zehnfache der nicht so wohlhabenden. Armut gibt es so wenig wie Hunger.

Wissenschaftler weltweit arbeiten seit Jahren an einer Strategie, das Geld- und Finanzsystem gänzlich abzuschaffen. Psychologen spielen dabei eine Schlüsselrolle. Sie klären, welche gesellschaftlichen Strukturen und Bedingungen erforderlich sind, damit die intrinsische Motivation der Menschen, sich zu engagieren und einen gesellschaftlichen Beitrag zu leisten, die bisherige Fixierung auf die „extrinsische Motivation“, die Selbstdisziplinierung für die Aussicht auf Belohnung und Anerkennung, ablöst.

Bücher zum Thema Burnout und Stressbewältigung finden sich nur noch im Antiquariat. Kinder lernen von klein auf, ihre persönliche Würde und Integrität über alles andere zu stellen. Sie kommen daher auch als Erwachsene im Leben nicht auf die Idee, sich auf Kosten ihrer Gesundheit, Gelassenheit und Lebensfreude abzuhetzen und zu quälen, um fragwürdige Ziele in fremdbestimmten Fristen zu erreichen. 

Spätestens jetzt würde Helmut Schmidt wohl den Arzt rufen. Dabei sind doch eigentlich solche Utopien die beste Medizin für die mentale Gesundheit in einem Wirtschafts- und Gesellschaftssystem, das sich als alternativlos versteht, obwohl es auf viele Fragen keine befriedigenden Antworten hat.  

Von der Utopie zum Alltag

Schauen wir auf die Situation zu Beginn des 21. Jahrhunderts: Der demografische Wandel kommt so überraschend wie der Klimawandel. Nun heißt es Handeln, „die Krise als Chance sehen“, die Arbeit so gestalten, dass man sie bis 67 erträgt und überlebt, dazu die Leute umwerben, die man zuvor nie haben wollte. Dabei war doch lange Frühverrentung und Altersteilzeit eine Win-Win-Win-Situation: der Arbeitnehmer war früher erlöst von ungeliebter Plackerei, die Politik bekam vorzeigbare Beschäftigungsstatistiken und die Unternehmen „frisches Blut“, junge, belastbare und noch motivierte Nachwuchskräfte.

Diese Zeiten sind vorbei und das ist in den Personalabteilungen deutlich spürbar. Die Kreativität ist geweckt. Frühzeitige Kooperationen mit Schulen, eine intensivierte Öffentlichkeitsarbeit, Imagepflege und die Orientierung an gesellschaftlicher Verantwortung sowie die Anwerbung von Fachkräften im Ausland werden für viele Unternehmen selbstverständlich. 

Wie aber die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten bis 67 und darüber hinaus erhalten werden kann, bleibt ein Rätsel. Der Wettbewerbs- und Profitabilitätsdruck auf die Unternehmen im „Hier und Jetzt“ erfordert ständiges Krisenmanagement und Effizienzstreben. So wie Menschen unter Stressbedingungen alles langfristig Wichtige und Wertvolle, wie ihre eigene Gesundheit oder die Gestaltung von Beziehungen, zugunsten des kurzfristigen Funktionierens hinten an stellen, fehlt auch den Unternehmen die Gelassenheit und Weitsicht, trotz des aktuellen Drucks die erforderlichen langfristigen Planungen und Weichenstellungen vorzunehmen. So droht nicht nur den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen individuell ein Burnout, sondern ganze Unternehmen „pfeifen aus dem letzten Loch“. Da der Druck von außen vermutlich nicht nachlassen wird, ist Resilienz das neue Zauberwort, also die Fähigkeit, diesem Druck standzuhalten, sich nicht unterkriegen zu lassen und Krisen erfolgreich zu meistern.

Die Resilienz stärken

Auf der persönlichen Ebene hängt diese psychische und seelische Stabilität weniger von Methodenkompetenzen ab als von den  grundlegenden Einstellungen gegenüber sich selbst, anderen Menschen, der Arbeit, dem Leben generell. Diese Einstellungen lernen Menschen sehr früh und sie sind nicht ganz einfach zu verändern. Es bedarf einer hinreichenden Entschlossenheit, dem nötigen Glauben, dass positive Veränderungen überhaupt möglich sind und nach Möglichkeit einer kontinuierlichen Unterstützung und Begleitung über mindestens ein Jahr, um grundsätzlich neue Weichen im eigenen Leben zu stellen. Es geht darum,

  • wieder daran zu glauben, dass gute Gefühle und damit ein gutes Leben möglich sind, dass sie erlaubt sind und dass sie in einem engagierten und aktiven Leben erreichbar sind. 
  • genügend innere Stärke zu entwickeln, um sich und seinen Gefühlen und Einschätzungen zu vertrauen, und nicht immer danach zu schauen, was andere tun und meinen. 
  • mutig den Tatsachen ins Auge zu sehen: „Ich entscheide, was ich mit meiner Zeit anfange, aber: ich habe immer nur 24 Stunden. Ich akzeptiere, „was geht“ und „was nicht geht“. Ich treffe Entscheidungen und stehe zu ihnen.“ 
  • selbstbewusst zu kommunizieren, z.?B.: „bei dieser Aufgabe benötige ich Unterstützung“, „diese Arbeit schaffe ich heute nicht mehr, außer wenn …“, „sprecht bitte etwas leiser, ich muss mich gerade wahnsinnig konzentrieren“ usw.

Neue, ausbalancierte Werthaltungen entwickeln wir nicht an einem Tag, nicht im Seminarraum, sondern über einen hinreichend langen Zeitraum, bestenfalls unterstützt durch permanente Ermutigung und basierend auf neuen, positiven Erfahrungen, zu denen wir nach und nach Vertrauen entwickeln. Kompaktseminare sind daher nicht so zielführend wie eine Kombination aus einem Medien-gestützten selbständigen Lernen der Mitarbeiter sowie einer persönlichen Begleitung in moderierten Kleingruppen und mit individueller Hilfe per Telefon und E-Mail. Das ist zudem kostengünstiger für das Unternehmen als das übliche Einzel-Coaching.

Mut zu Offenheit und Geduld

Auch auf der Ebene der Organisation spielen Haltungen und Einstellungen eine grundlegendere Rolle als formale Aspekte wie Stellenbeschreibungen oder Organigramme. Sie werden vor allem durch Kommunikation geprägt und verfestigt. Wer Zuversicht und Resilienz fördern möchte, sollte bei der betrieblichen Kommunikation ansetzen und diese zunächst neugierig studieren:

  • Beziehen sich die Menschen im Unternehmen sehr aufeinander oder arbeitet eher jeder für sich?
  • Wie entspannt und offen reden die Menschen miteinander? 
  • Wie und was wird über individuelle Fehler kommuniziert?
  • Ist die Kommunikation ausschließlich sachbezogen oder geht es auch um den Kontakt zu einander, z. B. in Form von Wertschätzung oder offen geäußerter Kritik?
  • Ist die Kommunikaton überwiegend problembezogen und pessimistisch, vielleicht schon zynisch, oder eher lösungsorientiert und zuversichtlich?
  • Wie häufig wird gelacht und wie wird darauf reagiert?
  • Ist die Kommunikation im Unternehmen durchgängig respektvoll? Wer erfährt ggf. Kränkungen durch wen und in welcher Form?
  • Sind die Führungskräfte bis zur Unternehmensleitung Vorbild für eine offene, mutige und respektvolle Kommunikation?
  • Sind Mitarbeitergespräche und Besprechungen lebendig, interessant und fruchtbar oder eher ungeliebte Routine, von der man nichts erwartet?

Für positive Veränderungen auf der organisatorischen Ebene gilt das Gleiche wie für die persönliche Ebene: es erfordert hinreichende Entschlossenheit und Geduld. Entschlossenheit vor allem bei der Spitze, welche an ihrer eigenen Kommunikation arbeitet und ein „leuchtendes Beispiel“ gibt. Den entsprechenden Schub kann z. B. ein Event auslösen, wie ein Unternehmenstheater, das auf humorvolle, provokative Weise alte Kommunikationsmuster bloß stellt und erlebbar macht, wie attraktiv eine neue Kultur im Unternehmen sein kann.

Grenzen akzeptieren und organisieren

Sind individuell und organisatorisch Mut und Offenheit hinreichend entwickelt, fehlt noch das Entscheidende: Der individuelle und organisatorische Disput über das Machbare und seine Grenzen. Auch starke, resiliente Mitarbeiter besitzen selbstverständlich physische und psychische Grenzen, die respektiert und geschützt sein müssen. Ihre Stabilität hilft ihnen, in Drucksituationen gelassen zu bleiben und Prioritäten zu setzen. Aber sie macht aus ihnen keine Übermenschen, welche unverwundbar sind. Will ein Unternehmen die Motivation und Arbeitsfähigkeit seiner Mitarbeiter bis zum 67. Lebensjahr und darüber hinaus erhalten, muss es die Anforderungen an diese auf einem gesunden Level begrenzen. Konkret kann das heißen:

  • Es startet kein neues Projekt, bevor nicht ein altes – ggf. vorzeitig – beendet wird.
  • Pausen sind „heilig“ und können wirklich zur Erholung genutzt werden.
  • Graubereiche zwischen Arbeit und Freizeit werden abgeschafft: muss jemand erreichbar sein für das Unternehmen, ist dies Arbeitszeit.
  • Mitarbeiter inklusive der Führungskräfte werden ausdrücklich ermutigt, auf persönliche Überlastungen hinzuweisen.
  • Führungskräfte werden ermutigt, auf Überlastungen ihrer Teams hinzuweisen.
  • Alle Mitarbeiter wissen, welche Arbeiten in Überlastungssituationen Vorrang haben und welche geschoben werden dürfen.
  • Die Arbeitszeiten werden mit zunehmenden Alter sukzessive reduziert, bei vollem Lohn. Praktizierende Unternehmen wissen, dass sich dies sogar betriebswirtschaftlich rechnet.

Unternehmen, die die Problematik ihrer Überforderung nicht mehr verdrängen bzw. auf ihre Mitarbeiter verlagern, gewinnen dadurch an Stärke, Innovations- und Widerstandsfähigkeit. Und dies wird immer wichtiger in einem Wirtschaftssystem mit einem immanenten Wachstumszwang. 

Kultur entscheidet den Wandel

Natürlich gibt es weitere, ganz pragmatische, Ansatzpunkte für die Förderung von Gesundheit und Arbeitsfähigkeit: an die privaten Belange der Beschäftigten angepasste Arbeitszeiten, Sport- und Wellnessangebote, gesundes Kantinenessen usw. Die Teilnahme an Projekten wie DemografieFit (siehe unten) oder Demografie Aktiv ermöglicht es Unternehmen, ganz systematisch zu ermitteln, welche Maßnahmen Erfolg versprechen, und diese dann einzuführen. Es bleibt aber dabei: grundsätzlich geht es um Haltung, Kommunikation und Kultur. Denn in einer durch Misstrauen geprägten Unternehmenskultur fruchten keine noch so gut gemeinten Mitarbeitergespräche. Und schaut das Unternehmen systematisch weg, wo Mitarbeiter überlastet sind, wirken Sportangebote nur noch zynisch.

DemografieFit für den Wandel

„Ohne Projekt verhindert das Tagesgeschäft, dass man sich damit beschäftigt“, sagt Frank Schröter, Geschäftsführer von Schlatter Deutschland. 167 Mitarbeiter stellen in Münster Widerstandsschweißanlagen und Maschinen für besondere Anwendungen her und montieren sie in aller Welt. „Wenn die Tochter Abiturfeier hat, zahlen wir dem Monteur auch den Flug aus China.“ Wichtig ist für Schröter, die individuellen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter zu kennen. „Das schafft Loyalität“, sagt er. Schlatter ist eines von acht Unternehmen und Organisationen, die in der Region Münster am Projekt DemografieFit teilnehmen, in Hessen sind es noch mal acht. Vom Altenstift über die Gebäudereinigung bis zum Maschinenbauer sind die unterschiedlichsten Branchen dabei. Im Projekt lernen sie dennoch voneinander. So wollen die Automatisierungstechniker von Blumenbecker die Schnuppertage für Berufsanfänger im Altenpflegebereich kopieren. „Das wollen wir auch machen. Nicht nur an einem Tag, wie den Girls Day, sondern kontinuierlich Interesse durch Projektarbeit erzeugen“, erklärt Geschäftsführer Harald Golombek.

Dr. Udo Westermann, Leiter des DemografieFit-Projekts in Münster weiß aus seiner Beratung, dass das Megathema Demografie im Alltag kleiner und mittlerer Unternehmen oft untergeht. Nehmen Unternehmen an einem Projekt wie DemografieFit teil, werden Ressourcen reserviert für den Austausch mit anderen Unternehmen, für Workshops zur Situationsanalyse und zur Erarbeitung neuer Strategien im eigenen Unternehmen.

Mit dem moderierten Demografie-Check haben die Unternehmen die Möglichkeit, ihren eigenen Weg in den Wandel zu finden, erklärt Westermann. Dabei loten die über 30 Fragen des Selbstbewertungs-Checks den Status-Quo und die Wünsche relativ genau aus. Weil die Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen vom Monteur bis zur Führung sich Problematik und Lösung selbst erarbeiten, entsteht die Grundlage für ein schlankes Umsetzungsverfahren, das von allen mitgetragen wird.

Die demografische Unternehmensentwicklung ist sogar messbar. So sagt Volker Brand, Geschäftsführer von Oerlikon Textile Components, dass sein Unternehmen nun gesunde Kantinenküche im Dreischichtbetrieb anböte. „Sie dürfen nicht nur auf die Controller achten“, riet er bei einer Projektveranstaltung mit Bundesgesundheitsminister Daniel Bahr. Im Zuge der gemeinsamen Gesundheitsförderung verpflichte man sich im Unternehmen nun gegenseitig, zum Beispiel zum Nicht-Rauchen. „Ich rauche jetzt auch nicht mehr“, äußerte er sich erleichtert.

Manfred Nedler ist Arbeitspsychologe und erstellt Analysen, Projekte und Trainings im Bereich Arbeitsstress und demografischer Wandel und betreibt den individuellen Beratungssender nedler.tv. Er ist Mitarbeiter im Projekt DemografieFit und Mitglied im Netzwerk Demografie Westfälisches Ruhrgebiet.

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