Das richtige Wachstum zur richtigen Zeit

Gleicher Standort, ein paar hundert Meter weiter, Nähe Hauptbahnhof: Die Stadtwerke Bochum in ihrem schwarz glänzenden Neubau, gegründet auf Betonpfählen zur Erdwärmenutzung. Die Bochumer bieten ihren Strom seit zwei Jahren im gesamten Bundesgebiet an, demnächst soll es auch mit Gas so gehen. Das Einflussgebiet ist gewachsen, die Verantwortung auch.

Die Liberalisierung der Energiemärkte hat einerseits vier Energiekonzerne mit großem atomar-fossilem Kraftwerkspark und Netzbetreiber zementiert, andererseits auch kleinen Stadtwerke neue Kräfte wachsen lassen. Bekanntestes Beispiel sind die ehemaligen Stromrebellen, die als EWS Schönau aus dem Schwarzwald als einer der vier großen Ökostromanbieter bundesweit auftreten.

Die Stadtwerke Bochum haben ebenfalls Ökostrom im Angebot, kostengünstigen Strom aus österreichischen Wasserkraftwerken (für ein Euro mehr pro Monat) oder höherpreisig zum Aufbau lokaler erneuerbarer Energiequellen. Gleichzeitig bauen sie im Verbund mit vielen anderen Stadtwerken unter dem Projektführer Trianel auch ihren ersten Offshore-Windpark. Allerdings errichtet Trianel auch weiterhin Kohle- und Gas-Kraftwerke.

Das Wachstum der lokal aktiven und demokratisch kontrollierten Stadtwerke bedrängt jedoch die ehemaligen Monopolisten. An ihren traditionellen Standorten befinden sie sich im Wandel, weil Stadtbevölkerungen schrumpfen oder Strom, Gas und Wasser sparen, im Verbund werden sie stark genug, auch große Kapazitäten und Netze zu schaffen. Dabei liegt der Fokus der Bochumer auf der Stärkung regionaler Energiequellen und der Kraft-Wärme-Kopplung.

Dezentrale Versorgung durch lokale Kleinwasserkraftwerke, Deponie-, Grubengas- und Blockheizkraftwerke, Photovoltaikdächer wachsen bei den Stadtwerken schneller als bei einem Großkonzern wie RWE oder EnBW. “Wachstum ist für uns kein Unternehmensziel”, zieht Pressesprecher Thomas Schönberg das Fazit, “wir wollen eher möglichst viele Kunden zufrieden stellen.”

Wächst die Bilanzsumme, so bleibt aber auch genug Kraft, um den öffentlichen Nahverkehr mitzufinanzieren oder andere Energie- und Wasserversorger zu rekommunalisieren. Wachstum ist also auch hier im Sinne der Kommune. Schönberg: "Wir sind nur ein Beispiel von vielen Stadtwerken, denen es genauso geht."

Von München setzen wir zur Wachstums-Betrachtung von Unternehmen über den großen Teich. Kandidat dort ist W. L. Gore & Associates, mit dem “Headquarter” in Newark, Bundesstaat Delaware, in der Mitte der Ostküste der USA und flächenmäßig der zweitkleinste Staat. Reich geworden ist dieser durch die Familie DuPont, Gründer eines der größten Chemiekonzerne der Welt.

Dort arbeitete der Chemiker Wilbert (Bill) Lee Gore 16 Jahre bis er sich 1958 mit seiner Frau selbständig machte. Er arbeitete mit Polytetrafluorethylen, dem berühmten PTFE, bekannter unter dem Handelsnamen Teflon von DuPont. Er entwickelte aus diesem Stoff Gore-Tex, die Textilfasermembran für wasserdichte, atmungsaktive Bekleidung.

So bekannt die isolierende, wetterfeste Faser auch ist, so wenig wissen die meisten Menschen von der Anti-Wachstums-Kultur dieses Multimillionendollar-Unternehmens. Dabei wächst das Unternehmen sowohl in Bilanzsumme, an Mitarbeitern, Patenten und Produkten stetig weiter, allerdings immer nur in Einheiten von etwa 150 Mitarbeitern.

Diese Zahl, identisch mit der so genannten Dunbar-Zahl, hat sich für Gore als funktionsfähige Größe für Wachstum ergeben. “Wir entdeckten immer wieder, dass die Dinge schwerfällig werden, wenn wir größer als 150 werden,” sagte Bill Gore einmal in einem Interview. Also werden zwar neue Fabriken und Gebäude gebaut, aber immer als eigenständige Einheiten.

“Wir bauen einen neuen Betrieb und 150 Parkplätze. Wenn wir sehen, dass die Leute auf dem Rasen parken, wissen wir, dass es Zeit für eine neue Fabrik ist”, erklärt ein “Associate” das Wachstumsprinzip. Sämtliche Mitarbeiter sind bei Gore “Partner”, Titel gibt es dort keine, unabhängig von Verdienst, Verantwortung oder Anstellungsdauer.

Sie haben keine Abteilungsleiter, Chefs oder Vorgesetzte sondern Sponsoren und Mentoren, die sie selbst dazu bestimmen, weil diese am besten ihren Bedürfnissen gehorchen. Es gibt keine Organigramme, keine Budgets, keine Strategiepläne, Gehälter werden kollektiv festgesetzt. Die schönsten Räume in den Gebäuden sind Konferenz- oder Freiräume, so dass sich niemand über die Lage seines Büros definieren kann.

Regelmäßig landet Gore & Associates auf den ersten Plätzen im Wettbewerb der beliebtesten Arbeitgeber der Welt. Von einer kleinen Firma mit wenigen Angestellten in den 1960er Jahren hat sich Gore & A. zu einem drei Milliarden US-Dollar Umsatz schweren Unternehmensverbund in privater Hand entwickelt – mit 9500 Mitarbeitern, pardon, Associates, die in autonomen und nur ihrer Unternehmenskultur verpflichteten 150er Einheiten in 30 Ländern arbeiten.

Ein faszinierendes Wachstumsmodell, das der empirischen Dunbar-Zahl folgt, welche soziale Gruppen zwischen 80 bis 230 Individuen für die vitalsten, innovativsten und überlebensfähigsten hält. In Deutschland gibt es zwei Gore-Werke in der Nähe von München, jeweils nicht mit mehr als 150 Associates.