Gender

Schaut man sich auf Konferenzen zu CSR und Nachhaltigem Wirtschaften um, so fällt sofort auf: Die Verantwortlichen in Unternehmen, die relativ „frisch“ dabei sind, eine Nachhaltigkeitsstrategie aufzubauen, sind meistens jung und weiblich. Die vorherige, in der Regel männliche Generation der Nachhaltigkeitsmanager hat zuvor im Unternehmen oft den eher technisch ausgelegten Bereich Umweltschutz verantwortet, dann wurden ihre Aufgaben auf die Nachhaltigkeit ausgeweitet. Nun scheint sich da etwas zu ändern. Auch in Beratungsunternehmen, die auf Nachhaltigkeit und CSR spezialisiert sind, sind auffällig viele Frauen tätig, ebenso im Nachhaltigkeitsresearch von Unternehmen wie der Oekom Research AG. Dort sind Zweidrittel der über 30 Analysten weiblich und alle Neuzugänge im April 2014 sind ebenfalls Frauen – und bestens qualifiziert, wie man hört.

Offensichtlich zeigen Frauen eine Affinität zu den Themen des Nachhaltigen Wirtschaftens. Warum das so ist, darüber kann im Moment nur spekuliert werden, denn belastbare Zahlen oder entsprechende Untersuchungen gibt es noch nicht. Einige Vermutungen dazu:

Nachhaltigkeitsmanagerinnen und -manager brauchen, um erfolgreich zu sein, eine Reihe sehr unterschiedlicher Kompetenzen. Bewegen sie sich doch im Unternehmen „zwischen den Welten“ nahezu aller Abteilungen, die in der Regel auch verschiedene Kulturen, Denk- und Handlungsmuster aufweisen. Es muss ihnen gelingen, mit diesen die gemeinsame Nachhaltigkeitsstrategie aufzubauen und umzusetzen. Aber Nachhaltigkeitsmanager wirken auch „nach draußen“, müssen gute Kontakte zu Stakeholdern pflegen. Diese Sandwichposition – zwischen hohen externen Erwartungen und den realen Möglichkeiten im Unternehmen – ist nicht immer komfortabel. Am erfolgreichsten sind die Nachhaltigkeitsmanager daher, wenn sie die folgenden Fähigkeiten haben bzw. entwickeln: 

Komplexität zu managen, d. h. viele Fäden in der Hand zu behalten, und daraus eine konsistente Strategie zu entwickeln;

• Empathie zu haben für die sehr verschiedenen Konstellationen von Arbeitsbedingungen, Aufgabenstellungen und Interessen eines Unternehmens und daraus die jeweiligen Anknüpfungspunkte für die Ziele der Nachhaltigkeit erarbeiten;
• gut nach innen und außen zu kommunizieren und zu kooperieren, wofür ebenfalls Empathie, also die Fähigkeit, sich in die Lage anderer zu versetzen, eine wichtige, wenn auch nicht hinreichende Voraussetzung ist. 
• Im Detail können Nachhaltigkeitsziele jedoch aufgrund konfligierender Interessen im Unternehmen auf erheblichen Widerstand treffen. Daher sollten Nachhaltigkeitsmanagerinnen und -manager beharrlich, auch mal risikofreudig und zumindest nicht konfliktscheu sein.

Neben den erforderlichen fachlichen Kompetenzen, dem genauen Wissen darum, wie das Unternehmen im Kerngeschäft tickt und neben einer gewissen Begeisterungsfähigkeit und Überzeugungskraft, sind das die wesentlichen Eigenschaften, die auf viele Nachhaltigkeitsmanager zutreffen. Es sieht so aus, als ob etliche davon – abgesehen von der Konfliktfreudigkeit – gut mit weiblichen Stärken korrespondieren.

Das mag jedoch womöglich gar nicht der Hauptgrund sein, warum vermehrt Frauen in den Bereichen CSR und Nachhaltigkeit anzutreffen sind. Fragt man die Managerinnen selbst, warten sie mit einer ganz anderen Begründung auf, wie die CSR-Verantwortliche eines größeren mittelständischen Unternehmens in Bayern: Mit den Themen CSR und Nachhaltigkeit könne man – noch immer – keine große Karriere in den Unternehmen machen. Daher ließen die Männer hier gerne den Frauen den Vortritt. So lautet die weniger schmeichelhafte Erklärung. „Die Männer nehmen dieses Thema immer noch nicht besonders ernst“, sagt sie. Das gilt vor allem in Unternehmen, in denen die Chefetage nicht glaubwürdig hinter dem Thema steht, sondern die Arbeit an der Nachhaltigkeit eher nolens volens betreibt, weil es Politik, Öffentlichkeit, Kunden oder der Kapitalmarkt einfordern. 

In den Unternehmen jedoch, deren Nachhaltigkeitsstrategie tatsächlich auf das Kerngeschäft ausgerichtet ist, bzw. die erkannt haben, dass Nachhaltigkeit für sie eine Überlebensfrage ist, dort wiederum dominieren eher die Männer das Geschehen wie z. B. bei einigen Automobil- und Energieversorgungs­unternehmen.

Können Frauen aber tatsächlich einen spezifischen Beitrag zu einer nachhaltigen Unternehmensführung leisten? Ich meine ja. In mindestens zweierlei Hinsicht. Erstens haben sie in der Regel einen ganzheitlicheren Blick auf die Dinge. Da eine Nachhaltigkeitsstrategie voller Komplexität und Dilemmata steckt, ist dieses Herangehen höchst hilfreich. Zweitens sind Frauen häufig weniger technikaffin als Männer. Das birgt die Chance, nicht für jedes Problem eine vor allem technische Lösung finden zu wollen. Denn die Grundfragen der Nachhaltigkeit sind nicht technisch lösbar: Alle Effizienzgewinne werden von Rebound-Effekten aufgezehrt, wenn wir uns nicht der Herausforderung der Suffizienz stellen. Die Frage nach dem ‚Wie viel ist genug?’, ist eine, die einen gesellschaftlichen Kulturdialog erfordert. Dieser macht jedoch nicht vor den Unternehmen halt. 

Also: Unternehmen, die es mit der Nachhaltigkeit wirklich ernst meinen, sollten sich auch nach guten weiblichen Führungskräften umsehen.